Informatique en nuage et continuité des affaires

Description : l'impact de l'informatique en nuage sur la continuité des affaires et la relève informatique.  L'informatique en nuage devient un outil intéressant pour permettre des alternatives en vue d'assurer le rétablissement de l'informatique le plus rapidment et le plus sécuritairement possible.
Présentation réalisée à Québec le 27 octobre 2010 au

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Retour sur le 1er #CloudCamp Québec #qc http://ovo.nu/aabZCR par son organisateur Nicolas Roberge.


Using secured social networks for crisis management

Use of enterprise secured social networks for crisis management during major interruptions.

Presentation made on March 16, 2010 in French at the regional Forum BCI-Québec (part of BCI Canada).
37 participants from Asia, Europe and the Americas.

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Gestion de crise dans les réseaux sociaux 20100316

Description : Utilisation des réseaux sociaux pour la gestion de crise au moment d'interruptions majeurs.

Présentation faite le 16 mars 2010 lors d'un webinar auprès du Forum régional BCI Québec (partie intégrante de BCI Canada).

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Why Social Networks for Business?

Social Networks were initially adopted for peer to peer communication and collaboration. With the advent of Enterprise 2.0, businesses jumped in the bandwagon. Employees using social networks for personal exchange saw benefits to use them for their businesses. It changed the way businesses were communicating institutionally with citizens to community communications.
Individuals used online communities for forums, newsgroups and RSS. They moved onto the blogosphere with blogs and connected communities. Personal social networks (Facebook, myspace …) started and they were followed by enterprise social networks and speciality social sites (YouTube, Twitter, LinkedIn, Wikipedia, BrightTalk …).

Enterprises initially used social networks for marketing opportunities with clients and communication with personnel. When business (enterprise or organization) social network arrived, businesses started developing networks for emergency/crisis management and business continuity alternatives.  
Marketing opportunities

Enterprises discovered new capabilities to use social networks as a marketing tool since marketing professional were initial users of personal social networks to extend their reach to and influence their clients and prospects as citizens. Communications went from institutional (or top down) approach to theme or community of clients approach. This networking was used to inform clients about new product introduction. Business obtained immediate results from pilots of new products through refined communication with a focus on interested clients or prospects that enlisted as «fans». Marketing personnel use blogs to promote their brand and follow its impacts on clients. They can adjust their speech accordingly.

Communications with personnel

Enterprises wanted to improve their communications with their employees and focus on specific groups and interested employees (fans). They looked for improvements of staff retention and wanted to increase their exposure and visibility therefore their reputation. Human resource departments try to locate the right expertise internally to get the job done. Enterprise target was the development of web traffic and audience penetration. Business recruiters use the social networks to have access to more information on future employees and recruiting prospects that are aligned to the firm’s culture and requirements. They communicate with groups of prospects based on the expressed interests and use social networks to rebuild relationships on location, functional and technical basis. Another objective was to increase knowledge sharing between employees. Other opportunities for businesses lie in the promotion of corporate charity, virtual meetings with corporate video, wikis and employee blogs. Enterprises target to increase innovation with encounters and conversations to deliver new ideas and new business opportunities.

Business Social Network specific requirements
Social network for businesses require additional tools to build them to ensure scalability, security and privacy, message archival and audit capabilities, measurability and controllability, push/pull actions, mentoring and training support.

Social Network Architecture
Business Social Network need to incorporate specific architecture characteristics like the capacity to scale on demand for business needs. But the primary requirement is to provide multichannel capabilities for businesses. This capability would enable exchanges between enterprise personnel for a variety of requirements. Channels may be offered on an operational basis to cover employees of a specific department or service, for a location and by type of employees to include for example requirements for sensitive information (executives and regulatory requirements for example). Security, authentication and privacy must be ensured in order to guaranty information security and offer privacy to individuals and groups that need protection to sensitive information exchange. Archival of the information transiting on social networks is needed to reduce noise and focus on the appropriate information. Message archival is a necessity to permit segmentation of specific information and their transfer to alternate storage areas. Custodian and audit of messages is required to conduct management actions and conform to regulatory requirements. Rules are specific to business requirements and their regulations. Social network architecture for businesses require additional extensions for plug-in like email, GPS locator, maps and notifications as «pubsubhubhub» initiatives. Other initiatives could be interesting for special needs community: they are text to voice, voice to text … Business Social Networks need interoperability to enable one stop shop between the business channels and existing extensions such as personal social Networks (Facebook, myspace, Twitter, LinkedIn …), RSS, blogs and even secured Intranet.

Social Network Management
In order to implement social networks, organization management needs to incorporate policies, strategy, measurability and controllability as part of their analysis of social network operations and the returns they obtain on their investments. Businesses require push/pull actions as opposed to push only actions for peer to peer social networks. Push actions is more traditional in an institutional format sending information (down) to employees. Business social networks brought about bidirectional exchanges and focus on pull actions needed for resource feedback after a loss of resources such as pandemic H1N1. It is important for businesses to obtain confirmation from employees staying at home that they will report their unavailability for work: it is of particular importance for loss of key personnel. Organizations need training capabilities specific for social network for all employees to ensure its rapid and full implementation.

Business Continuity – Emergency and crisis management
Social Networks can leverage emergency management (EM), business continuity (BCP), information and communication continuity (DRP) and continuity of operations (COOP) for businesses. Using social networks will help businesses face the following continuity scenarios: loss of human resources (for example pandemic H1N1 when staff works at home), short term natural disasters like ice storms or tornado, and contingency for unforeseen disruptions or event driven situations like strikes, ERP change or merge/acquisitions.

Business Continuity requires that business social network support multichannel operations for continuity of operations. Crisis management on its own requires channels for executives, crisis management team, crisis communication team and damage assessment team. For emergency management, channels are needed for vital emergency operation team, business unit teams, concerned employees, external emergency agencies, suppliers and partners and media. Chief advantage of using multichannel for business social networks is that many team leaders participate in various groups and require bidirectional exchange in addition to informative exchange to complete their tasks. For loss of resources like H1N1, channels are needed for employees to report their unavailability for work to management.

Mentoring (coaching) and Subject Matter Expertise (SME)
Business Continuity is a perfect candidate to implement monitoring (or coaching) and SME. It offers the possibility to have access to top notch remote experts easily to handle unforeseen disruption and obtain immediate response or provide assistance for driving exercises at distance. It even leads to using these experts in an outsourcing role as it becomes difficult to identify internal resources for this type of requirement. It also helps the business to concentrate on its core competency products and key clients as opposed to using part of operational resources with its effect on business continuity. This approach may be used in high expertise areas such as Information and Communication Technology (ICT) departments and for Governance, Risk Management and Compliance (GRC) support at the corporate level and for board of directors.
Expertise in Social Networks
In order to gain expertise with social networks, professionals have to register with a maximum number of networks (like in excess 40) to ensure that they touch all bases. Networks of all sizes offer a variety of capability, specificity (community, blog, RSS and video …), scalability, coverage and interoperability. But business have to keep in mind that social network are different from the personal social networks. Social networks like Balaya and similar specialised networks are worth looking at since these hybrid social networking sites include secure messaging for businesses.

Business social networks present new opportunities for communication to clients and employees. Before embarking on social networks, management needs to evaluate the steps for building a strategy to achieve this target. Management should identify an owner (executive) for this new function in the business and ensure that expected returns are obtained. Policies and a framework are necessary to launch this initiative.

Georges Cowan


Pourquoi des réseaux sociaux d’entreprise sécurisés ?

Les réseaux sociaux ont d'abord été adoptés pour les communications et la collaboration entre pairs. Avec l'avènement d'Entreprise 2.0, les entreprises ont sauté dans le train en marche. Les employés utilisant les réseaux sociaux pour les échanges personnels voient des avantages à les utiliser pour leurs entreprises. Ils ont changé la façon dont les entreprises étaient en communication institutionnelle avec les citoyens et les ont changés pour une communication entre communautés.

Les individus ont utilisé les communautés en ligne pour les forums, les groupes et RSS. Ils se déplaçaient ensuite sur la blogosphère avec des blogs et des communautés inter-reliées. Les réseaux sociaux personnels (Facebook, MySpace ...) ont débuté et ont été suivis les réseaux sociaux d’entreprise et les sites sociaux de spécialité (YouTube, Twitter, LinkedIn, Wikipedia, BrightTalk ...).

Les entreprises ont d'abord utilisé les réseaux sociaux pour les possibilités de commercialisation avec les clients et la communication avec le personnel. Lorsque les réseaux sociaux d’affaires (entreprise ou organisation) sont arrivés, les entreprises ont démarré le développement de réseaux pour les urgences, la gestion des crises et les alternatives de continuité des affaires.

Possibilités de marketing
Les entreprises ont vu les possibilités d’utiliser les réseaux sociaux comme outil de marketing par les professionnels du marketing qui ont été parmi les premiers utilisateurs de réseaux sociaux personnels pour étendre leur portée et influencer leurs prospects et clients en tant que citoyens. Les communications d’entreprise sont passées d’une approche institutionnelle (ou du haut vers le bas) à une approche à thème ou une communauté de clients. Cette mise en réseau a été utilisée pour informer les clients au sujet de l'introduction de nouveaux produits. L’entreprise avait obtenu des résultats immédiats pour les pilotes de nouveaux produits grâce à une communication raffinée ciblée sur l'intérêt des clients ou prospects qui s'enrôlent comme «fans». Le personnel du marketing utilise les blogs pour promouvoir leur marque et suivre son impact sur les clients. Ils peuvent ajuster leur discours en conséquence.

Communications avec le personnel
Les entreprises veulent améliorer leurs communications avec leurs employés et se concentrer sur des groupes spécifiques et les employés intéressés (les «ans»). Ils recherchaient l'amélioration de la rétention du personnel et veulent accroître leur visibilité et de là leur réputation. Les services des ressources humaines tentent de localiser la meilleure expertise à l’interne en vue de réaliser le travail. Ils visent à accroître l'innovation par des rencontres et des conversations dans le but de fournir de nouvelles idées et de nouvelles opportunités d’affaires. Les entreprises ciblent le développement du trafic Internet et une meilleure pénétration de l'auditoire. Les entreprises utilisent les réseaux sociaux pour avoir accès à plus d'informations sur les futurs employés et le recrutement de prospects qui sont alignés à la culture et les exigences de l'entreprise. Ils communiquent avec les groupes des prospects fondés sur leurs intérêts exprimés. Ils utilisent les réseaux sociaux dans la reconstruction des relations des employés par localisation ou sur une base fonctionnelle et technique. Un autre objectif était d'accroître le partage des connaissances entre les employés. D'autres possibilités pour les entreprises résident dans la promotion de la charité de l’organisation, des réunions virtuelles avec la vidéo d'entreprise, des wikis et des blogs d’employés.

Besoins spécifiques aux réseaux sociaux d’entreprise
Les réseaux sociaux d’entreprise doivent se gréer d’outils supplémentaires pour assurer l’évolutivité, la sécurité et la confidentialité, l’archivage des messages et la capacité d’audit, la mesurabilité et la contrôlabilité, les actions «push» et pull», le mentorat et l’appui pour la formation.

Architecture des réseaux sociaux d'affaires
Les réseaux sociaux d’entreprises nécessitent d'intégrer des caractéristiques d'une architecture spécifique comme la capacité à s'adapter à la demande pour des besoins d'affaires. Mais l'exigence principale est de fournir des capacités multicanaux pour les affaires. Cette capacité permettrait des échanges entre le personnel de l'entreprise pour une variété de besoins. Les canaux peuvent être offerts sur une base opérationnelle pour couvrir les employés d'une unité d’affaires ou d’un service spécifique, pour une localisation ou pour un type d'employés spécifique, par exemple pour les besoins d'informations confidentielles (les cadres et les exigences réglementaires par exemple). La sécurité, l'authentification et la confidentialité doivent être assurées afin de garantir l'information sur la sécurité et de la vie privée aux individus et aux groupes qui ont besoin de la protection pour les échanges des informations confidentielles. L'archivage des informations transitant sur les réseaux sociaux est nécessaire pour réduire le bruit et se concentrer sur les informations appropriées. L'archive des messages est nécessaire pour permettre une segmentation des informations spécifiques et leur transfert vers les zones de stockage de substitution. La garde et l'audit des messages est requis pour mener des actions de gestion et se conformer aux exigences réglementaires. Les règles sont spécifiques aux besoins des entreprises et leur règlementation. L’architecture des réseaux sociaux pour les entreprises nécessite des extensions supplémentaires pour les plug-in comme le courriel, le localisateur GPS, les cartes géographiques et les notifications comme des initiatives «pubsubhubhub». D'autres initiatives pourraient être intéressantes pour la communauté avec des besoins spéciaux particuliers comme le passage du texte à la voix, de la voix au texte ... Les réseaux sociaux d’entreprise ont besoin d'interopérabilité pour permettre l’accès à un guichet unique entre les canaux d’affaires et les extensions existantes, telles que les réseaux sociaux personnels (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn ...), RSS, les blogs et même l’Intranet sécurisé.

Gestion des réseaux sociaux
La gestion des réseaux sociaux exige d’intégrer les politiques, la stratégie, la mesurabilité et la contrôlabilité dans le cadre de leur analyse de l’exploitation des réseaux sociaux et le rendement obtenu sur leurs investissements. Les entreprises ont besoin d’actions «push» /«pull» plutôt que des actions «push» pour les réseaux sociaux entre pairs. L’action Push est plus traditionnelle dans un format institutionnel pour envoyer des informations (vers le bas) pour les employés. Les réseaux sociaux basés sur des échanges bidirectionnelles et le focus sur les actions «pull» sont nécessaires pour les évaluations des ressources quand il y a une perte de ressources tels que H1N1 (pandémie): Il est important pour les entreprises d'obtenir la confirmation auprès des employés demeurant à la maison qui rendront compte de leur indisponibilité pour le travail. Les organisations ont besoin de capacités de formation spécifique pour l’utilisation des réseaux sociaux par les employés pour assurer sa mise en œuvre rapide et complète.

Continuité des affaires – Gestion des urgences et des crises
Les réseaux sociaux peuvent utiliser l’effet levier de la continuité des affaires (BCP), de la continuité de la technologie de l'information et de la communication (DRP), de la gestion des urgences (EM) et la continuité des opérations (COOP) pour les entreprises. L’utilisation des réseaux sociaux aidera les entreprises à faire face aux scénarios de continuité suivants: perte de ressources humaines (H1N1 pandémie, par exemple lorsque le personnel travaille à la maison), à court terme des catastrophes naturelles comme les tempêtes de verglas ou de tornade, et les interruptions d'urgence pour les imprévus (basé sur les événements) comme la grève, le changement d'ERP ou l'acquisition.

La continuité des affaires requiert que les réseaux sociaux d’affaires appuient les opérations multicanaux pour la continuité des opérations. La gestion de crise par soi nécessite des canaux pour les cadres, l'équipe de gestion de crise, l'équipe de communication de crise et l'équipe d'évaluation des dommages. Pour la gestion des urgences, les canaux suivants sont nécessaires pour les équipes des unités d'affaires vitales, l'équipe de l'opération d'urgence, les employés participants au rétablissement et les organismes de secours provenant de l’extérieur. Le principal avantage de l'utilisation de canaux multiples pour les réseaux sociaux d'entreprises réside dans le fait que les chefs d'équipe participent à de nombreux groupes et nécessitent un échange bidirectionnel d'information ou d'échange d’information pour remplir leurs tâches. Pour la perte de ressources telles que H1N1, les canaux sont nécessaires pour les employés afin de signaler leur indisponibilité pour le travail à la direction.

Mentorat (coaching) et Expertise en la matière sous réserve (SME)
La continuité des affaires est une candidate parfaite pour mettre en œuvre le mentorat (ou coaching) et l’expert en la matière. Il offre la possibilité d'avoir accès à des experts de haut niveau à distance pour appuyer et gérer les perturbations imprévues et ainsi obtenir une réponse immédiate ou fournir une assistance pour la conduite d'exercices. Elle conduit même à l'aide de ces experts dans un rôle de sous-traitance lorsqu’il devient difficile d'identifier les ressources internes pour ce type de besoin. Il aide également l'entreprise à se concentrer sur ses compétences de base des produits et des clients par opposition à utiliser des ressources de l’exploitation à temps partiel avec les effets pervers sur la continuité des affaires. Cette approche peut être utilisée dans les domaines d’expertise de haut niveau comme dans les services des technologies de l’information et des télécommunications (TIC) et en appui à la gouvernance, gestion des risques et conformité (GRC) pour le support au niveau corporatif et pour conseil d’administration.

Expertise en réseaux sociaux d'affaires
En vue d’obtenir une expérience significative à propos des réseaux sociaux, les professionnels doivent s’inscrire à un nombre de sites maximum (soit environ 40) en vue de traiter tous les angles. Les réseaux existants offrent une panoplie de possibilités, de spécificités (communautés, blogues, RSS et vidéo …), d’évolutivité (sociétés de différentes tailles), de portée et de couverture et d’interopérabilité. Mais les dirigeants d’entreprise doivent se rappeler que les réseaux sociaux d’affaires sont fort différents des réseaux sociaux personnels. À titre d’exemple, des réseaux sociaux du type de Balaya et autres réseaux sociaux spécialisés d’affaires devraient être examinés puisque ces sites de réseaux hybrides offrent la sécurisation des messages d’affaires.

Les réseaux sociaux d’affaires offrent des possibilités nouvelles pour la communication avec les clients et les employés. Avant de se lancer dans les réseaux sociaux d’affaires, les entreprises ont besoin pour évaluer les étapes pour la construction d'une stratégie pour atteindre cet objectif. La direction doit identifier le propriétaire (exécutif) de cette nouvelle fonction dans l’entreprise et veiller à ce que les rendements attendus se manifestent. Les politiques et un cadre de gestion sont absolument nécessaires pour démarrer une telle initiative.


Minuit moins cinq pour la préparation pour la pandémie

Les entreprises se font dire de façon répétitive de se préparer pour la pandémie. Il se fait tard pour finaliser un plan pour la pandémie. Pourquoi pas un plan B pour assurer l’organisation de passer au travers de la crise de la deuxième vague H1N1. Il est trop tard pour se baser sur un consensus sur l’approche. Le contournement pour faire face à ce problème est d’appliquer une recette sans se questionner ou chercher des alternatives.

En août 2009, les chercheurs de Harvard School of Public Health (HSPH) ont réalisé un sondage sur la possibilité d’une manifestation d’une seconde vague de la pandémie H1N1. Ils ont découvert que 84% n’ont pas monté ni revu leurs politiques des ressources humaines envers l’absentéisme du personnel et que 55% des organisations ont mentionné qu’elles auraient de sérieux problèmes d’absentéisme du personnel après 2 semaines.

Il devient difficile de finaliser un plan pendant une deuxième vague du H1N1. La direction se doit d’atténuer les menaces en ralentissant la progression de la maladie et en minimisant la peur et de préparer des plans pour la réponse aux urgences pour les fonctions d’affaires vitales et critiques avec les ressources clés et leurs substituts. Pour compléter ces plans de pandémie, il faut utiliser les plans de continuité des affaires s’ils existent.

Comme la majorité des organisations devront partir de rien, ils se doivent de recourir à une recette et l’appliquer aveuglément pour rencontrer la cible. Le Chef ou le PDG peut décider de modifier légèrement la recette mais ils ne peuvent pas attendre ou viser un consensus. Ils peuvent demander à leurs sous-chefs d’entreprendre la mise en œuvre de la recette.

Pourquoi une recette?
Au départ, le Chef doit rassembler les ingrédients:
1) Les sous-chefs;
2) Les ressources clés;
3) Les clients clés;
4) Les fournisseurs et partenaires clés;
5) L’infrastructure des processus vitaux et critiques;
6) L’infrastructure des technologies de l’information et des communications;
7) Et les épices : se faire vacciner pour le H1N1.

Par la suite, le Chef peut procéder à la préparation du repas :
1) L’identification d’un Chef en second (substitut pour la planification de succession au cas où);
2) La revue des politiques de ressources humaines (absentéisme, localisations de sites de travail incluant à la résidence, l’hygiène et la protection, les voyages, le transport et la formation croisée;
3) L’identification des ressources additionnelles ou substituts requises;
4) La définition de la stratégie de liaison avec les clients;
5) L’identification des fournisseurs et partenaires complémentaires et substituts requis en cas de défaillance;
6) L’identification du plan de communication et de son coordonnateur;
7) La revue de l’infrastructure des TIC et de leurs capacités de relève incluant des locaux substituts et le soutien à la résidence pour télétravail;
8) L’identification des hypothèses de base de l’organisation pour la pandémie;
9) L’identification des éléments vitaux et critiques d’affaires pour l’organisation;
10) L’identification de l’impact des éléments vitaux et critiques de l’organisation;
11) La mise en œuvre des processus de la gestion de crise et des incidents, et de la prise de décision;
12) La mise en œuvre des méthodes et stratégies pour limiter l’impact sur les éléments vitaux et critiques de l’organisation;
13) La définition et la priorisation des stratégies pour le plan d’escalade;
14) La mise en place des programmes de sensibilisation et de formation du personnel.

En bout de ligne, l’application de cette recette permettra à l’organisation de s’en sortir pour la deuxième vague de H1N1. Par la suite, les plans de pandémie devraient être raffinés et adaptés à sa culture.

À titre d’expert de la planification pour la pandémie, la sécurité et la gestion des risques, je pratique ce que je prêche : je me suis fait vacciner dès le début et j’encourage tous mes amis d’en faire autant pour eux et pour leur petite famille car je tiens à eux. En passant, j’ai cessé de donner la main lors des rencontres et oubliez les bizous . . . pour les non vaccinés.

Getting late for pandemic preparedness – might be time for plan B recipe

Enterprises were told on and on about preparation for pandemic flu. It is getting late to finalize a pandemic preparedness plan. Is there B Plan to ensure that the organization makes it through the H1N1 outbreak? There is no longer any time to bring about a consensus. The workaround is to apply a recipe without questioning or looking for other possibilities.

In an August 2009 national survey of businesses, Harvard School of Public Health (HSPH) researchers looked at their preparation for a possible widespread H1N1 outbreak. They found that 84% neither created nor revised any HR policies regarding employee absenteeism and 55% of businesses said they would have severe operational problems with 30% of workforce absent for 2 weeks.

It has become difficult to finalize a plan whilst facing a second wave of H1N1 outbreak. Management must try to mitigate the threat by slowing the spread of the disease and minimize fear and prepare response plans to staff most critical business functions with key employees and their substitutes. In order to complete these planning, enterprises may use their Business Continuity Plans if they do exist.

Since most enterprises will need to start from scratch, they need to use an existing recipe and apply it blindfolded in order to meet the deadlines. Chef or CEO may decide to slightly modify the ingredients but they cannot linger and look for consensus. They may ask their Deputy Chef to undertake some preparation for the implementation.

What is the recipe?
At first, Chef must gather ingredients:
1) Deputy chefs;
2) key human resources;
3) key clients;
4) key suppliers and partners;
5) vital and critical process infrastructure;
6) IT and telecommunication infrastructure;
7) And the spices: get H1N1 vaccine.

Then Chef prepares the meal:
1) Identification of an alternate head chef (succession planning);
2) Review human resource policies (absenteeism, worksites or home, hygiene and protection, travel, transportation and cross-training);
3) Identification of alternate and additional resources required;
4) Identification of client relationship strategies;
5) Identification of alternate and additional suppliers and partners required;
6) Identification of communication plan and coordinator;
7) Review IT and telecommunication infrastructure and their backup capabilities including alternate workplace and @home capabilities;
8) identification of pandemic flu assumptions;
9) identification of vital and critical elements of business;
10) identification of the impact on critical and vital elements;
11) definition of crisis and incident management and decision making with existing processes;
12) definition of methods and strategies to limit impact on vital and critical elements;
13) identify and prioritize strategies and escalation plan;
14) implementation of awareness and training programs.

Hopefully, applying this recipe will pull your organisation through the H1N1 outbreak and afterwards, pandemic plans may be refined and adapted to your organization’s culture.

As an expert in pandemic planning, security and risk management, I got vaccinated and suggest to my friends that they do same ASAP since I do not want to loose them. By the way, I no longer shake hands and forget about kissing . . . non vaccinated folks.

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